jueves, febrero 02, 2012

Mark Zuckerberg: Facebook tiene una 'misión social'

Facebook pondrá a la venta 5,000 mdd en acciones.
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Mark Zuckerberg: Facebook tiene una 'misión social'

El fundador de la red social más popular en el mundo escribió una carta abierta a los inversionistas para explicarles su visión de futuro. Lee el texto íntegro.

Escrito por: Altonivel

2 de febrero de 2011

Twitter: @altonivel

En una carta abierta a los inversionistas que podrían comprar hasta 5,000 millones de dólares en acciones de Facebook, su fundador, Mark Zuckerberg, explica que la red social no es una empresa cualquiera, sino que fue creada, desde un primer momento, para tener una "misión social". En el texto, Zuckerberg  explica por qué su empresa tiene una "misión", cómo se toman las decisiones y por qué. 

Te invitamos a leer el texto íntegro de esa carta, que reproducimos a continuación: 

 

Facebook was not originally created to be a company. It was built to accomplish a social mission — to make the world more open and connected.

We think it's important that everyone who invests in Facebook understands what this mission means to us, how we make decisions and why we do the things we do. I will try to outline our approach in this letter.

At Facebook, we're inspired by technologies that have revolutionized how people spread and consume information. We often talk about inventions like the printing press and the television — by simply making communication more efficient, they led to a complete transformation of many important parts of society. They gave more people a voice. They encouraged progress. They changed the way society was organized. They brought us closer together.

Today, our society has reached another tipping point. We live at a moment when the majority of people in the world have access to the internet or mobile phones — the raw tools necessary to start sharing what they're thinking, feeling and doing with whomever they want. Facebook aspires to build the services that give people the power to share and help them once again transform many of our core institutions and industries.

There is a huge need and a huge opportunity to get everyone in the world connected, to give everyone a voice and to help transform society for the future. The scale of the technology and infrastructure that must be built is unprecedented, and we believe this is the most important problem we can focus on.

We hope to strengthen how people relate to each other.

Even if our mission sounds big, it starts small — with the relationship between two people.

Personal relationships are the fundamental unit of our society. Relationships are how we discover new ideas, understand our world and ultimately derive long-term happiness.

At Facebook, we build tools to help people connect with the people they want and share what they want, and by doing this we are extending people's capacity to build and maintain relationships.

People sharing more — even if just with their close friends or families — creates a more open culture and leads to a better understanding of the lives and perspectives of others. We believe that this creates a greater number of stronger relationships between people, and that it helps people get exposed to a greater number of diverse perspectives.

By helping people form these connections, we hope to rewire the way people spread and consume information. We think the world's information infrastructure should resemble the social graph — a network built from the bottom up or peer-to-peer, rather than the monolithic, top-down structure that has existed to date. We also believe that giving people control over what they share is a fundamental principle of this rewiring.

We have already helped more than 800 million people map out more than 100 billion connections so far, and our goal is to help this rewiring accelerate.

We hope to improve how people connect to businesses and the economy.

We think a more open and connected world will help create a stronger economy with more authentic businesses that build better products and services.

As people share more, they have access to more opinions from the people they trust about the products and services they use. This makes it easier to discover the best products and improve the quality and efficiency of their lives.

One result of making it easier to find better products is that businesses will be rewarded for building better products — ones that are personalized and designed around people. We have found that products that are "social by design" tend to be more engaging than their traditional counterparts, and we look forward to seeing more of the world's products move in this direction.

Our developer platform has already enabled hundreds of thousands of businesses to build higher-quality and more social products. We have seen disruptive new approaches in industries like games, music and news, and we expect to see similar disruption in more industries by new approaches that are social by design.

In addition to building better products, a more open world will also encourage businesses to engage with their customers directly and authentically. More than four million businesses have Pages on Facebook that they use to have a dialogue with their customers. We expect this trend to grow as well.

We hope to change how people relate to their governments and social institutions.

We believe building tools to help people share can bring a more honest and transparent dialogue around government that could lead to more direct empowerment of people, more accountability for officials and better solutions to some of the biggest problems of our time.

By giving people the power to share, we are starting to see people make their voices heard on a different scale from what has historically been possible. These voices will increase in number and volume. They cannot be ignored. Over time, we expect governments will become more responsive to issues and concerns raised directly by all their people rather than through intermediaries controlled by a select few.

Through this process, we believe that leaders will emerge across all countries who are pro-internet and fight for the rights of their people, including the right to share what they want and the right to access all information that people want to share with them.

Finally, as more of the economy moves towards higher-quality products that are personalized, we also expect to see the emergence of new services that are social by design to address the large worldwide problems we face in job creation, education and health care. We look forward to doing what we can to help this progress.

Our Mission and Our Business

As I said above, Facebook was not originally founded to be a company. We've always cared primarily about our social mission, the services we're building and the people who use them. This is a different approach for a public company to take, so I want to explain why I think it works.

I started off by writing the first version of Facebook myself because it was something I wanted to exist. Since then, most of the ideas and code that have gone into Facebook have come from the great people we've attracted to our team.

Most great people care primarily about building and being a part of great things, but they also want to make money. Through the process of building a team — and also building a developer community, advertising market and investor base — I've developed a deep appreciation for how building a strong company with a strong economic engine and strong growth can be the best way to align many people to solve important problems.

Simply put: we don't build services to make money; we make money to build better services.

And we think this is a good way to build something. These days I think more and more people want to use services from companies that believe in something beyond simply maximizing profits.

By focusing on our mission and building great services, we believe we will create the most value for our shareholders and partners over the long term — and this in turn will enable us to keep attracting the best people and building more great services. We don't wake up in the morning with the primary goal of making money, but we understand that the best way to achieve our mission is to build a strong and valuable company.

This is how we think about our IPO as well. We're going public for our employees and our investors. We made a commitment to them when we gave them equity that we'd work hard to make it worth a lot and make it liquid, and this IPO is fulfilling our commitment. As we become a public company, we're making a similar commitment to our new investors and we will work just as hard to fulfill it.

The Hacker Way

As part of building a strong company, we work hard at making Facebook the best place for great people to have a big impact on the world and learn from other great people. We have cultivated a unique culture and management approach that we call the Hacker Way.

The word "hacker" has an unfairly negative connotation from being portrayed in the media as people who break into computers. In reality, hacking just means building something quickly or testing the boundaries of what can be done. Like most things, it can be used for good or bad, but the vast majority of hackers I've met tend to be idealistic people who want to have a positive impact on the world.

The Hacker Way is an approach to building that involves continuous improvement and iteration. Hackers believe that something can always be better, and that nothing is ever complete. They just have to go fix it — often in the face of people who say it's impossible or are content with the status quo.

Hackers try to build the best services over the long term by quickly releasing and learning from smaller iterations rather than trying to get everything right all at once. To support this, we have built a testing framework that at any given time can try out thousands of versions of Facebook. We have the words "Done is better than perfect" painted on our walls to remind ourselves to always keep shipping.

Hacking is also an inherently hands-on and active discipline. Instead of debating for days whether a new idea is possible or what the best way to build something is, hackers would rather just prototype something and see what works. There's a hacker mantra that you'll hear a lot around Facebook offices: "Code wins arguments."

Hacker culture is also extremely open and meritocratic. Hackers believe that the best idea and implementation should always win — not the person who is best at lobbying for an idea or the person who manages the most people.

To encourage this approach, every few months we have a hackathon, where everyone builds prototypes for new ideas they have. At the end, the whole team gets together and looks at everything that has been built. Many of our most successful products came out of hackathons, including Timeline, chat, video, our mobile development framework and some of our most important infrastructure like the HipHop compiler.

To make sure all our engineers share this approach, we require all new engineers — even managers whose primary job will not be to write code — to go through a program called Bootcamp where they learn our codebase, our tools and our approach. There are a lot of folks in the industry who manage engineers and don't want to code themselves, but the type of hands-on people we're looking for are willing and able to go through Bootcamp.

The examples above all relate to engineering, but we have distilled these principles into five core values for how we run Facebook:

Focus on Impact

If we want to have the biggest impact, the best way to do this is to make sure we always focus on solving the most important problems. It sounds simple, but we think most companies do this poorly and waste a lot of time. We expect everyone at Facebook to be good at finding the biggest problems to work on.

Move Fast

Moving fast enables us to build more things and learn faster. However, as most companies grow, they slow down too much because they're more afraid of making mistakes than they are of losing opportunities by moving too slowly. We have a saying: "Move fast and break things." The idea is that if you never break anything, you're probably not moving fast enough.

Be Bold

Building great things means taking risks. This can be scary and prevents most companies from doing the bold things they should. However, in a world that's changing so quickly, you're guaranteed to fail if you don't take any risks. We have another saying: "The riskiest thing is to take no risks." We encourage everyone to make bold decisions, even if that means being wrong some of the time.

Be Open

We believe that a more open world is a better world because people with more information can make better decisions and have a greater impact. That goes for running our company as well. We work hard to make sure everyone at Facebook has access to as much information as possible about every part of the company so they can make the best decisions and have the greatest impact.

Build Social Value

Once again, Facebook exists to make the world more open and connected, and not just to build a company. We expect everyone at Facebook to focus every day on how to build real value for the world in everything they do.

Thanks for taking the time to read this letter. We believe that we have an opportunity to have an important impact on the world and build a lasting company in the process. I look forward to building something great together.


Fuente:

Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU
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EMPRESA FAMILIAR El Protocolo en la Empresa de Familia

El Protocolo en la Empresa de Familia

| Dr. Leonardo J. Glikin|
 

Cuando se habla de protocolo inmediatemente pensamos en reglas de etiqueta para desenvolvernos en sociedad. Pero acá nos vamos a referir al protocolo como los acuerdos a que llegan las empresas de familia para poder llevar adelante la empresa.

El Protocolo forma parte de la agenda de muchas empresas, especialmente de familia, que deciden encararlo para organizarse en función del futuro. ¿Cuál es su verdadero valor, para la empresa y la familia?

Hace pocos años, hablar de un protocolo empresario-familiar era internarse en el campo de lo desconocido. No existía, prácticamente, ningún texto argentino, en las áreas del Derecho o las Ciencias Económicas, que aludiera al Protocolo. Para saber algo de él, había que buscar referencias en Internet y en la literatura especializada en habla inglesa, lo que se tornaba más difícil dado que la traducción no era textual, sino conceptual: lo que en estos lares se llama "Protocolo", en Estados Unidos se conoce más frecuentemente por "Family Constitution", o sea, Constitución Familiar.

A partir de charlas, seminarios, artículos académicos y de difusión, y esporádicas menciones periodísticas, el Protocolo fue convirtiéndose en un instrumento prestigioso, de cuya existencia ya saben muchos empresarios, y sus respectivos asesores. Sin embargo, aunque hayan escuchado o leído algo acerca del Protocolo, no todos saben cuál es su verdadero valor.

 

¿Qué es, exactamente, un PROTOCOLO?

El Protocolo es un conjunto de acuerdos a los que arriban los actuales titulares de una empresa (sea una empresa de familia, o una empresa de socios no familiares con vocación de trascendencia), y los integrantes de sus respectivas familias, a fin de establecer algunas de las siguientes cuestiones:

» Pautas para el ingreso, permanencia en la empresa y egreso, de los miembros de la familia.
Esto implica definir la edad mínima (y máxima) para el ingreso de familiares; si existe, o no, igualdad en los criterios para el ingreso de integrantes de la familia y no familiares; cuál es el plan de carrera exigible; quién y cómo evalúa el desempeño de los familiares; si los familiares deben "empezar de abajo" o, por el contrario, sólo pueden entrar en la empresa en puestos calificados; si habrá alguna restricción para el reingreso de los familiares que hayan interrumpido su participación en la empresa por razones que los demás integrantes no consideren justificadas; el derecho de los parientes políticos a ingresar en la empresa o, por el contrario, la decisión de que ellos no se desempeñarán en la empresa.

» Mecanismos para la participación de los familiares en la toma de decisiones.
En muchos casos, la decisión de que los familiares sean los sucesores en la empresa obliga a prepararlos. Esa preparación no puede ser sólo teórica, sino que debe venir acompañada con la posibilidad de ser testigo y practicar en los procesos de decisión. Por esa razón, se organizan estamentos, como por ejemplo, una Mesa de Dirección, para dar lugar a la participación de familiares, y guiarlos durante un tiempo determinado, a fin de que se formen en las funciones de dirección que deberán ejercer en el futuro.

» Requisitos para integrar la Dirección de la Empresa.
Al establecerse cuáles son los requisitos de formación, antigüedad, compromiso, edad, experiencia, para integrarse a la dirección, se satisfacen varios objetivos al mismo tiempo. Por una parte, se establecen normas igualitarias que permitirán que todos gocen de las mismas posibilidades. Por otra parte, se reflexiona acerca de cuál es la Dirección deseable para la empresa en el futuro, lo que, a su vez, constituye un hito para empezar a mejorar la dirección presente.

» Criterios de retribuciones.
Es necesario definir la política de retribución en la empresa familiar. ¿Los miembros de la familia deben ganar lo mismo que los no familiares que se desempeñan en un puesto similar? ¿O se les debe pagar más, como una forma de hacerles saber que los actuales titulares los tienen especialmente en cuenta?
¿O deben ganar en función de sus necesidades económicas?
¿O deben ganar menos de lo que ganaría un ajeno a la familia, porque se espera de ellos que demuestren su compromiso y su sacrificio, de la misma forma que se sacrificaron las generaciones anteriores?

» Pautas para el traspaso del poder en la empresa.
Esto significa definir qué se espera de los integrantes de la familia, a nivel de rendimiento, compromiso y conocimiento, para poder considerar que están en condiciones de recibir el poder, lo que, en muchos casos, también significa que quien o quienes lo ejercen actualmente, habrán de resignarlo.

Muchas veces, este proceso es paulatino, y se puede cumplir sobre la base de establecer el modo en que la antigua dirección va a seguir ligada a la empresa: qué informes es necesario presentarles, con qué frecuencia, y cuáles son los ámbitos de intercambio de información y de toma de decisiones, que abarca a la generación saliente y a la generación entrante.
También es posible definir en el Protocolo quiénes se harán cargo de la empresa, en caso de que los integrantes de la familia no estén en condiciones de hacerlo.

» Establecimiento de un ámbito de participación familiar.
No todos los miembros de la familia trabajan actualmente en la empresa, o forman parte de su dirección, y es posible que muchos de ellos no se lo planteen como una alternativa a futuro.

Sin embargo, en una empresa de familia o de socios no familiares con vocación de permanencia en el tiempo, tarde o temprano los integrantes de la familia van a tener un interés propio (aunque más no sea como accionistas) en el desarrollo de la empresa, en su consolidación y en su éxito.

Por eso, resulta conveniente establecer, desde una etapa incipiente de la organización, un mecanismo para poder escuchar a todos los integrantes de la familia. Ese mecanismo se llama, habitualmente, Consejo de Familia, pero también se lo conoce como Junta de Familia o Comité Familiar. En infinidad de situaciones, el Consejo de Familia permite plantear problemáticas que, de lo contrario, quedarían postergadas, por no existir un ámbito en el cual tratarlas.

» Mecanismos para la prevención y resolución de conflictos.
En toda empresa Pyme, un conflicto entre sus integrantes puede ser devastador para la propia empresa. Simplemente, pensar en que las personas más importantes se embanderen con una de las partes en conflicto (y, consecuentemente, que desconozcan el poder o la autoridad de las otras partes), que se formen camarillas en la empresa, que uno de los socios amenace con ventilar cuestiones privadas de los otros socios, o cuestiones reservadas de la empresa, son hipótesis de una gravedad tal, que resulta necesario y conveniente evitar su ocurrencia, a través de fijar mecanismos para prevenir y para resolver conflictos de manera alternativa.

Así, mediante el Protocolo Empresario-Familiar, es posible acordar mecanismos alternativos, que permitan una solución ágil y rápida, evitando, en consecuencia, los costos y los tiempos de la Justicia tradicional.

» Pautas para el retiro de dividendos, la reinversión, retribución al Directorio.
En el Protocolo se deja establecido un criterio respecto de la reinversión de utilidades, lo que permite evitar que se desaten conflictos entre quienes quieren un mayor reparto (incluso, a veces, dañando la sustentabilidad de la empresa) y quienes prefieren privarse del reparto con tal de hacer la empresa más sólida y más grande (afectando, en muchos casos, las expectativas de los socios, que desearían obtener mayores ganancias). Al establecerse, también, la pauta general de retribución al Directorio, se fija una filosofía de funcionamiento, que permite contar con reglas claras.

Conclusiones

En la próxima nota vamos a seguir con el tema y comentaremos sobre el valor del protocolo en la empresa de familia.

¿Tienes una empresa de familia? Por favor comparte tus ideas debajo.


 

Saludos
Rodrigo González Fernández
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RSE: nueva definición de RSE

La nueva definición de RSE

El giro es interesantísimo porque deja de lado la tan sonada "voluntariedad" que durante años permeó el concepto… No es que se elimine, pero la RSE ha dejado de ser vista sólo como acciones incorporadas a las operaciones, para convertirse en una auténtica "responsabilidad" entendida ésta como esa capacidad existente en todo sujeto activo para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado libremente.

Hoy más que nunca entonces es necesario impulsar la RSE no en su carácter de apoyo social o ambiental, sino como parte de una estrategia sólida.

De acuerdo con el nuevo comunicado, para la competitividad de las empresas es cada vez más importante un enfoque estratégico sobre RSE, ya que este puede reportar beneficios en cuanto a gestión de riesgos, ahorro de costes, acceso al capital, relaciones con los clientes, gestión de los recursos humanos y capacidad de innovación.

Dado que la RSE requiere un compromiso con las partes interesadas internas y externas, permite a las empresas anticipar y aprovechar mejor expectativas sociales y condiciones de funcionamiento que cambian rápidamente. Por tanto, puede impulsar el desarrollo de nuevos mercados y generar oportunidades de crecimiento.

Al asumir su responsabilidad social, las empresas pueden granjearse una confianza duradera de los trabajadores, los consumidores y los ciudadanos que sirva de base para modelos empresariales sostenibles. Una mayor confianza contribuye, a su vez, a crear un entorno en el que las empresas pueden innovar y crecer.

Comienza a quedar atrás una visión de la RSE para dar paso paulatinamente a un concepto más holístico y estratégico en la vida de las empresas. Esperamos que esta transformación no sólo sea europea sino que llegue rápidamente a todos los rincones del planeta.

Descargue la Estrategia renovada de la UE para 2011-2014 sobre la responsabilidad social de las empresas.


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Grupo Norte y CC.OO. exportan políticas de Responsabilidad Social a Chile con el Diálogo Social de CyL como modelo

2/02/2012 - 13:24
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El acuerdo se ha presentado en Ginebra (Suiza) con el respaldo de la Junta y de la Organización Internacional del Trabajo

VALLADOLID, 2 (EUROPA PRESS)

Grupo Norte y Comisiones Obreras (CC.OO) han presentado este jueves en la ciudad suiza de Ginebra el convenio por el cual ambas entidades exportan políticas de Responsabilidad Social a Chile con el Diálogo Social de Castilla y León como modelo.

Dicho acuerdo ha contado con el respaldo del Gobierno autonómico, representado en la figura del consejero de Economía y Empleo, Tomás Villanueva; de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y de la Confederación Unitaria de Trabajadores (CUT) de Chile.

Este acuerdo, rubricado en 2009, ha supuesto en la práctica profundizar en los derechos laborales de los trabajadores de Grupo Norte en el país sudamericano y en las políticas de transparencia, así como trasladar "compromisos innovadores" a las políticas de contratación.

La delegación española ha estado encabezada, al margen de por Villanueva, por el secretario general de CC.OO. y presidente de la Confederación Europea de Sindicatos (CES), Ignacio Fernández Toxo, su homólogo en Castilla y León, Ángel Hernández, y el presidente de Grupo Norte, José Rolando Álvarez.

En el encuentro han participado también el responsable de la Secretaría de Relaciones Internacionales de la CUT, José Manuel Díaz Zavala; el gerente general corporativo de Grupo Norte Chile, Miguel García, y el director de la OIT Juan Somavia.

El convenio, desarrollado en diferentes fases, ha permitido exportar a Chile la libertad de afiliación sindical y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva para los casi 2.000 empleados dedicados a la prestación de servicios.

Además, el marco de cooperación ha supuesto el desarrollo de buenas prácticas laborales como el fomento del empleo estable, políticas de igualdad, promoción laboral de colectivos con especiales dificultades, respeto y cuidado del medioambiente, formación, cooperación al desarrollo y promoción de un código ético en el trabajo.

ACUERDO PIONERO

En declaraciones recogidas por Europa Press, Álvarez ha destacado el carácter "pionero" del acuerdo y ha subrayado que la sociedad chilena "reconoce" a los empresarios españoles que "aportan valor social".

Asimismo, ha manifestado la "enorme oportunidad" que supone "salir fuera de Castilla y León" y se ha mostrado "convencido" de que estas políticas de diálogo crean valores "económicos y sociales" en un momento "de dificultad", por lo que ha añadido que la salida de la crisis deberá ser "social".

Por su parte, Ángel Hernández se ha felicitado porque los acuerdos entre agentes sociales y Junta de Castilla y León se hayan exportado a un país como Chile en un momento "de miedo y retroceso" en los derechos de los trabajadores, lo que "demuestra la importancia de los sindicatos" para "evitar que la ola de locura neoliberal se lleve por delante a empresas, empleados y familias".

Asimismo, Tomás Villanueva ha subrayado la "singularidad" del modelo de Diálogo Social de Castilla y León, "reconocido por su Estatuto de Autonomía", que permite a esta Comunidad "disfrutar de un clima diferente".

MEDIDAS CONCRETAS

Entre las acciones desarrolladas, destaca la inserción de una quincena de víctimas de violencia de género, acuerdos con otras empresas para ofrecer seguros de vida y tratamientos médicos a buen precio a los trabajadores, establecimiento de un fondo para ayudas médicas y materiales a empleados necesitados o la puesta en marcha de un Departamento de 'Finanzas Personales' que ha permitido asesorar a trabajadores endeudados.

Para mejorar el conocimiento de los contenidos concretos se ha acordado la realización de una serie de iniciativas formativas entre España y Chile y al mismo tiempo la organización de encuentros internacionales, que sirvan de altavoz para promover la implantación de este tipo de acuerdos en otras empresas, sectores y territorios.

En este sentido, ya se han celebrado foros con representantes de Perú y Uruguay, al tiempo que se anuncian contactos inmediatos con las asociaciones de empresas de Castilla y León en Latinoamérica para extender los avances.

PLAN ESTRATÉGICO

Este convenio se enmarca dentro de un Plan Estratégico de Responsabilidad Social Empresarial en Castilla y León que prepara el Ejecutivo autonómico. Este plan trabajará basándose en tres ejes de actuación como la difusión y sensibilización, la formación y la promoción.


Fuente:

Saludos
Rodrigo González Fernández
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